Подавляющее большинство российских предприятий испытывают острую необходимость в реструктуризации. Под этим словом обычно понимают процесс структурных изменений в области имущественного комплекса, накопившейся задолженности, производственной деятельности, системы управления и пр. Эта проблема осознается не только директорским корпусом, но и правительственными структурами, объявившими в целом ряде регионов (в том числе в С-Петербурге) соответствующие Программы реструктуризации.

Данная статья будет посвящена исключительно совершенствованию системы управления – ключевой проблеме оздоровления Российского бизнеса.

Ситуация осложняется тем, что очень часто управленческий персонал на российских предприятиях не обладает достаточными навыками и опытом не только в области управления в условиях рыночной экономики, но и в сфере компьютерных технологий (без применения которых немыслимо обеспечить эффективное управление). При этом сотрудников, как носителей специфических неформализованных (а значит и не передаваемых) знаний, по многим соображениям не возможно заменить.

Таким образом, перед многими российскими предприятиями стоит сверхзадача: существующими силами внедрить современные методы управления и одновременно освоить новую технологическую среду. Причем делать это надо быстро и в условиях жестких финансовых ограничений.

Предлагаемое консалтинговой группой БИГ решение по постановке регулярного менеджмента в максимальной степени учитывает указанную российскую специфику, обеспечивая:

• возможность выполнения большинства работ, как правило, собственными силами, используя и одновременно осваивая передаваемую группой БИГ методологию управления и простые трафаретные техники моделирования;

• стратегическое виденье перспектив реформирования при одновременной возможности этапной (в том числе параллельной) организации работ в соответствие с приоритетами и возможностями Заказчика;

• прозрачность обоснований принимаемых решений (в том числе степени коммерческого риска).

В предыдущих публикациях мы уже рассматривали особенность предлагаемой технологии:

Организационно-функциональная модель закрепляет за структурными звеньями предприятия ответственность за продукты, а также за выполнение соответствующих бизнес - функций по их воспроизводству продуктов и функции управления этим процессом воспроизводства. В конечном счете, при построении модели необходимо описать «кто - что» делает на предприятии.

С этой целью используются современные идеи инжиниринга:

• детальное и формализованное описание элементов бизнеса;

• построение управленческих регистров в виде иерархических списков (классификаторов);

• использование двумерных матричных проекций, устанавливающих связи между отдельными элементами классификаторов.

Схема разработки организационно-функциональной модели приведена на рис.1.

Для построения модели необходимо описать в виде классификаторов следующие управленческие регистры:

• бизнесы;

• бизнес - функции;

• функции менеджмента;

• организационную структуру компании.

После этого следует закрепить с помощью матричных проекций элементы первых трех классификаторов за четвертым, т.е. определить ответственность персонала за бизнесы, бизнес - функции и функции менеджмента.

Организационно-функциональная модель закрепляется «Положением об организационной структуре», содержащем описание указанных классификаторов и матричных проекций, дополненное граф - схемой организационной структуры предприятия.

Трафарет формирования бизнесов приведен на рис.2.

Исходя из миссии, формируется базовый рынок и базовый продукт предприятия, которые после соответствующей детализации (дифференцирования продукта и сегментации рынка) позволяют определить бизнесы в виде товарных групп, ориентированных на соответствующие рыночные сегменты.

Проекция бизнесов на этапы производственного цикла (включающего в общем случае закупки сырья и комплектующих, производство продуктов и их распределение) обеспечивает формирование основных бизнес - функций (рис.3).

Проекция компонентов производственного обеспечения на тот же производственный цикл позволит сформировать перечень обеспечивающих бизнес - функций, носящих вспомогательный характер (рис.4).

Формирования перечня основных функций менеджмента осуществляется с помощью трафарета, приведенного на рис. 5.

Для этого сначала на предприятии разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. После этого элементы указанных классификаторов проектируются друг на друга, порождая на пересечении строк и столбцов матрицы перечень основных функций менеджмента. Например, одна из функций управления будет «Сбор маркетинговой информации» (см. шестой столбик, первая строка). Учитывая, что оба базовых классификатора, приведенных в матрице имеют иерархическую структуру, получаем механизм генерации функций менеджмента переменной глубины детализации.

В принципе каждое предприятие может разработать для себя персональные классификаторы, отличные от приведенных. В данном случае принципиальное значение имеет не столько наполнение классификаторов, сколько единство их восприятия всеми менеджерами предприятия, закрепленное соответствующими внутрифирменными регламентами.

На рис.6 приведена аналогичная матрица-генератор обеспечивающих функций менеджмента.

Закрепление функций за организационными звеньями производится согласно трафарету, приведенному на рис.7. Процедура ничем не отличается от известной игры в «крестики и нолики» – зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция).

Помимо корпоративной организационно - функциональной модели предприятия могут быть построены частные модели для отдельных структурных направлений (подразделений) или функциональных областей. Например, для отдела маркетинга, рекламного бюро, входящего в отдел маркетинга и т.д. (структурные направления), или соответственно модели маркетинга, стратегического маркетинга, маркетинговых исследований (функциональные области).

Значительно упрощает задачу использование для построения указанной модели специальных программно-аппаратных комплексов «БИГ-Мастер». Быстрое освоение методологии группы БИГ может быть достигнуто на семинарах –практикумах (в том числе выездных корпоративных для менеджеров предприятия-Заказчика).

Построение организационно-функциональной модели предприятия обеспечивает прозрачность и предсказуемость бизнеса, что повышает его инвестиционную привлекательность, открывает путь к партнерству и сотрудничеству.